Un primer punto que debe analizarse es la distribución entre los equipos offshore y los equipos locales. Evidentemente, no resulta fácil establecer una norma general, aunque se estima que una buena forma de repartirlos es un 30% local (pudiendo incluirse aquí los colaboradores del proveedor de servicios informáticos offshore) y un 70% offshore. Evidentemente, esta proporción puede ajustarse en función del contexto en el que se realiza el proyecto. Por ejemplo, si se quiere implementar un paquete de gestión integrada, en el que el aspecto funcional tiene gran importancia, la proporción debería ser de 40/60. Y si hilamos aún más fino, otro punto que merece nuestra atención es la distribución de las funciones locales y offshore. En este caso se recomienda no relegar los equipos offshore meramente a las funciones de desarrollo, sino que se aconseja implicarlos en otros eslabones de la cadena, por ejemplo, haciéndolos partícipes tanto en el diseño como en la integración. Esto garantiza una comunicación más fluida, una mayor motivación y, además, una alta productividad, ya que se reduce su dependencia de los equipos locales.

La productividad es, precisamente, uno de los aspectos que hay que vigilar más de cerca. No debemos olvidar que las relaciones a distancia suelen ser difíciles y, por tanto, resulta crucial asegurar un intercambio constante con los equipos offshore a todos los niveles de la organización y, no menos importante, valorar el trabajo bien hecho.

Cuando la distancia se interpone en la gestión de los equipos (como es el caso de los desarrolladores que trabajan en un mismo módulo), la experiencia nos dice que se necesita disponer de un gestor sobre el terreno para evitar los problemas que conlleva la gestión a distancia. Así pues, no hay que dudar a la hora de utilizar más gestores si queremos mejorar la eficacia.

Por último, no debemos olvidar la figura del coordinador offshore, una responsabilidad que debe confiarse a personas con una experiencia contrastada en este tipo de proyectos.